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　　企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐“集权”的过程。

　　在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下五种：统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式。

　　在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集㊣团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平㊣衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

　　拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统✅支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门㊣的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用✅于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的㊣分支机构，至于远程子公司㊣通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。

　　企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于✅企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融㊣信贷✅（银行机制）”、“财务管㊣理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银㊣行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属㊣各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办✅法。内部银行引进商业银行的㊣信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为㊣企业和下属单位的经㊣济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。

　　1、企业集团。包括覆㊣盖整✅个集团全资企业，控股、参股乃✅至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。

　　2、大中型实体性企业。包括大型联合企业（钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂）、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。

　　3、控股型总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管✅理公司、行业控股公司。

　　4、大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企㊣业资金的统盘管理。

　　结算中心模式是在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。这种资金管控管✅理模✅式具有如下特点：

　　5、慎重对成✅员企业✅放款，减少财务风险。目前，国内集团公司的一些内部结算中心往往只考虑企业急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款纯粹属于资金内部调剂余缺，借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同㊣不受法律保护，无权对借款逾期给予罚✅息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。这样，当结算中心呆账、坏账较多时，一方面对存款企业㊣要支付固定利息，另一方面放出去㊣的款项没有回报，日积月累，恶性循环，甚至可㊣能拖垮整个集团。可见，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金集中到集团总部，且这种模式也不是一成不变，它将随着企业组织结构的变迁而发展。一般情况而言，结算中心模式是关于资金整合、资金流动和投资等决策过㊣程的集中化，各分公司依然拥有较大的经营权和决策权。

　　财务公司由于属于非银行金融机构，其独立法人地位的特性决定了其除能担任集团结算中心的角色之外，还可以对外提供多元化的金融服务。我国财务公司设立标准极高，大多是在集团公司发展到一定水平后由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立。与其他资金控制管理模式相比，财务公司不仅能实现✅最经济、自发的资金整合管控，还能承担集团的理财职责，具体㊣表现为：

　　1、通过在企业集㊣团内部转✅账结算等加速；通过融㊣资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题。

　　2、财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本。

　　3、扮演投✅资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资㊣金运用效率最大化。从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银行与企业关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金管控是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门的约束，而且这种约束是建立在各自具有的经济利益基础上的。集团公司经㊣营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。但作为集团成员单位的子公司，会选择财务公司融资这种㊣便利、低成本的融资方式，自发地融入集团资金管理体系之中，成为被监管的对象。从该层面讲，结算中心、内部银行等资金控制管理方式带有行政强制色彩，自主性、经济性不及财务公司资金㊣管控㊣㊣手段。

　　武汉钢铁集团✅公㊣司（以下简称“武钢”）的资金管控管理模式采用的就是这种财务公司模式。武钢在这种模式的基础上结合自身的特点进行了制度创新，实行了以财务公司为载体的集中式资金管理模式，即集团母公司资金集中管理与子公司自主管理相结合、集团成员单位资金结算与财务公司金融功能相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用目标与过程管理相结合、外资高效利用与风险管理相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合。这一资金管理经验可以概括为“四个统一”，具体做法㊣是：

　　货币资金是流动性最强的资产，是内部管控的最关键环节。为强化货币资金的事前控制，武钢在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的账户，将其主要结算账户集✅中至集团财务公司，不仅发挥了财务公司的金融功能，并以货币资金结算代替内部银行结算，实现了对货币资金的集中监控。同时，建立集团㊣货币资金内部报告制度，每日编制经财务负责人审批后的货币资金收支报表，确保及时掌握集团公司的现金流量，强化了对货币资金的过程控制。

　　满足生产经营与建设的需要，统一重大调度资金权，同时给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。母公司还✅制定了《资金支付暂行管理办法》，对物资采购和工程项目资金实行集中对外支付房地产债券违约案例，以资金为纽带加强㊣对工程项目和物资采购的内部控制，降低工程投资和物资采购成本。

　　一是统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。二是统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款筹措资金，同时作为信贷管理的延伸，强调由母公司统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负㊣债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。

　　在资金目标管控上，每年编制年度资金占用预算㊣指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时强化对国内外有关贷款政策和利率水平及走势的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式✅化解外债风险。（篇幅✅✅有限，未完✅待✅续）

　　战略型司库体系如何建设？领先企业的建设现状如何？银行又推出了哪些司库服务？未来发展方向如何？

　　《2023—2024年中国司库报告》以“数智化融合，迈向战略型司库”为主题，从“司库顶层设计和内㊣在机理”“司库体系全景和建设✅路径”“银行司库服务和金融创新”“企业司库实践和标杆案例”与“未来司库洞㊣察和发展趋势”五大视角，全维度刻画和勾勒中国司库发㊣展蓝图。

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